Как сделать школу лучше: недооцененный ресурс развития
Практика проведения исследования социального капитала и реализации кураторской методики (КМ) показала, что это эффективные инструменты развития, но многое зависит от отношения школьного руководства и самих педагогов
Одни школы с помощью этих инструментов добиваются устойчивого прогресса, у других успехи скромнее. К примеру, в школе № 82 г. Красноярска разрешен целый комплекс проблем: образовательному учреждению удалось остановить текучесть кадров, минимизировать количество детей в группе риска, существенно повысить образовательные результаты. В школе № 9 города Брянска благодаря кураторской методике за несколько лет ощутимо увеличилось количество призеров конкурсов и олимпиад. В лицее № 22 г. Белово (Кемеровская область) главным эффектом использования методики стал рост успеваемости в конкретном классе на 20%.
От чего зависит результативность применения инструментов? Прежде всего от отношения школьного руководства и самих педагогов. Если отнестись к внедрению КМ формально или полуформально, как у нас часто относятся к курсам повышения квалификации, то успехи будут относительно невысоки. Несколько пар учителей прошли четырехмесячную программу внедрения, нарастили некоторые навыки ведения урока, отметили рост учебной мотивации у некоторых учеников… Все это хорошо, однако это реализация только небольшой части потенциала КМ.
Кураторская методика не только оттачивает навыки педагогической коммуникации, она запускает процесс создания профессиональных связей в коллективе. Если опереться на этот процесс, можно усилить методическую работу в школе, выстроить работающую внутришкольную систему повышения квалификации. Вот тогда и станет реальностью значительный рост результатов, подобный тому, которого достигли в 82-й школе г. Красноярска.
Предлагаем вашему вниманию материал директора школы № 82 Гульнары Ахметзяновой.
Гульнара Ахметзянова. Фото из личного архива
Возможность наращивания социального капитала — ресурс, который, на наш взгляд, все еще остается недооцененным школьными руководителями. Под социальным капиталом образовательной организации мы понимаем способность и внутреннюю мотивацию педагогов к самоорганизации и профессиональному педагогическому взаимодействию для достижения совместно планируемых результатов деятельности.
По мере роста социального капитала профессиональное развитие идет по трем линиям.
Первая. Учителя изучают теорию социального капитала и начинают обсуждать профессиональные проблемы и их решения, обмениваться знаниями. Постепенно взаимообучение входит в привычку: педагоги наблюдают за деятельностью друг друга, помогают тем, у кого трудности, что способствует выравниванию их компетенций в профессиональной деятельности.
Вторая. Когда профессиональное взаимодействие входит в привычку, возникает благоприятная почва для внедрения технологий и форматов, основанных на совместной деятельности.
Третья. В среде, где взаимообучение становится нормой, возрастает эффективность практически всех форматов повышения квалификации, поскольку люди делятся с коллегами полезной информацией, вовлекают коллег в процесс апробации новых инструментов.
Профессор из университета г.Питтсбурга К.Лина провела исследование, которое показало, что учителя, обладающие высоким человеческим капиталом (он определяется знаниями, умениями, навыками, компетенциями конкретного педагога) и имевшие доверительные отношения с коллегами, добились более высоких показателей у своих учеников. В ходе эксперимента дополнительно было установлено, «что учитель невысоких способностей может быть столь же успешным в работе с детьми, как и учитель средних способностей, если обладает сильным социальным капиталом».
Ссылаясь на эти и другие исследования, эксперт в сфере развития образования Майкл Фуллан сделал вывод о том, что для создания успешной образовательной системы требуется сочетание высокого социального и высокого человеческого капитала, но первый более значим. Майкл Фуллан отмечает, что «есть огромное количество данных — на них просто не могут не обратить внимание те, кто принимает политические решения в образовании, — которые свидетельствуют, что именно сотрудничающие группы добиваются улучшения результатов, с их помощью удается решить проблему отдельных неэффективно работающих учителей, когда эти учителя перестают действовать автономно и включаются в групповую работу. Успех команды становится результатом повседневной поддержки. Именно социальным капиталом определяется человеческий капитал».
И еще: ни одно государство «не продвинулось в реформировании системы образования, сделав ставку на индивидуальные качества учителя как на двигатель реформ. Успешные образовательные системы никогда не допускают, чтобы здесь были отличные учителя, а там — похуже. Эти системы успешны, потому что повышают профессиональный уровень преподавания в целом».
Мы же на практике убедились в том, что развитие социального капитала влечет за собой наращивание капитала человеческого. С ростом количества и качества профессиональных связей учителя растут как профессионалы.
Как запустить развития СоцКапа?
Нас к запуску подтолкнуло давление накопившихся проблем: в школе были низкие учебные результаты, постоянная текучка кадров, 10% учеников стояли на разных формах учета. Чтобы выправить ситуацию, мы пробовали много разных инструментов, но ощутимых улучшений долгое время добиться не удавалось, пока на курсах по управлению в Красноярском краевом ИПКиППРО я не познакомилась с методикой исследования социального капитала и школа не включилась в проект «Социальный капитал образовательной организации» (научный руководитель — проф., доктор пед. наук, К.М.Ушаков, куратор — канд. пед. наук, доцент Красноярского ИПК, Е.Г. Муругова).
Первое исследование провели в 2015 году и что увидели? Оказалось, что структура профессиональных связей в школе очень разрозненная. Большая часть коллектива держалась автономно, профессионального взаимодействия между учителями практически не было.
Чтобы преодолеть разрозненность и автономию, я использовала кураторскую методику. Этот инструмент хорош тем, что он работает не только на оттачивание навыков педагогической коммуникации, но и запускает процесс развития профессиональных связей, поскольку в основе лежит процесс создания пар педагогов и взаимообучения.
Учителя работают в паре, посещают уроки друг друга, вместе их анализируют. При этом коллеги фокусируются на хорошо знакомых аспектах профессиональной деятельности: как распределить внимание на уроке? как поощрить усилия конкретного ученика? как сформулировать учебный вопрос?.. То есть предметом рассмотрения и анализа оказываются понятные и актуальные профессиональные задачи, которые каждому педагогу приходится решать в профессиональной деятельности.
Согласитесь, это совершенно другая ситуация, нежели когда учителя с помощью, например, методики исследования урока Lesson Snudy пытаются освоить новый, непривычный подход, скажем, формирующее оценивание.
И мы решились на апробацию этого инструмента. Для начала сформировали три пары и организовали работу с ними.
Новые форматы взаимодействия
Результаты исследования социального капитала показали также, что стратегический курс развития удерживала я одна, а коллеги были простыми исполнителями моих указаний. Администрация школы не столько помогала учителям, сколько контролировала их действия. Это означало, что у нас не только мало профессиональных связей, но и качество этих связей очень низкое.
Качественные связи основываются на доверии. Доверие крепнет, когда каждый чувствует, что у него с руководством и коллегами есть общее дело и его вклад в это дело ценен, его мнение важно, руководство и коллеги верят в его способности, делятся с ним информацией по значимым вопросам, не контролируют каждый шаг, а дают возможность проявить самостоятельность. Увы, в нашей школе на тот момент сложилась совершенно иная культура отношений.
Мы поняли, что организационную культуру надо менять и одной мерой тут не обойдешься. Поэтому одновременно с внедрением кураторской методики увеличили количество встреч администрации с учителями и ввели дополнительные форматы профессионального взаимодействия. Стали проводить методические семинары раз в две недели, чтобы в коллективе появилось общее видение происходящего.
Изменили подход к проведению педсоветов. К примеру, на педсовет, посвященный вопросам начальной школы, я приглашала учителей физкультуры и английского языка, а на педсовет, где обсуждался опыт основной школы, приглашались педагоги из начальной школы.
Эти изменения работали на обеспечение преемственности и на формирование более широкого видения идущих в школе процессов, на то, чтобы учителя принимали ответственность не только за свой участок работы, но и за общий результат.
А еще мы ввели такой формат, как работа в проблемных группах. Например, есть проблема: в 6 «В» низкая успеваемость. Собираются учителя, которые ведут разные предметы в этом классе, приглашается психолог, и начинается обсуждение: в чем причина низкой успеваемости и что нам надо изменить в обучении, чтобы добиться улучшений? Если, предположим, группа приходит к пониманию, что в 6 «В» более эффективны определенные формы и приемы, то кто у нас ими хорошо владеет, у кого коллеги могут поучиться их применению? В конечном итоге вырабатывается определенный план действий, который затем реализуется.
Место личного присутствия в процессе
Еще одна проблемная зона, которую высветило исследование: на позиции руководителей методических объединений не всегда находятся люди, которые пользуются наибольшим доверием и авторитетом у коллег. Я решила заменить некоторых руководителей методобъединений.
Прежде чем осуществить замену, с каждым проводила личную беседу. Если человеку было важно чувствовать собственную значимость как профессионала, я предлагала взамен какое-нибудь важное, равное по значимости дело. Мы договаривались, что он покинет, скажем, пост руководителя МО математиков, зато будет помогать моему заместителю в сборе данных для школьного мониторинга.
Это очень важно, чтобы каждый сотрудник в организации ощущал себя на своем месте. Помнится, известный томский ученый, доктор психологических наук Галина Прозументова говорила, что человек перестает быть пассивным исполнителем, когда он принимает личную ответственность за результат. А это происходит, только если человек понимает свое место в образовательном процессе и в пространстве школы.
Работа над ошибками
В первые годы развитие шло за счет большого желания руководства школы выйти из кризиса. Мы апробировали новые инструменты и форматы, делали ошибки и учились на них. Например, из первых трех пар, приступивших к внедрению кураторской методики, хорошо сработалась только одна. Две другие пары оказались неудачными, мы объединили людей, которым оказалось сложно работать в одной связке. Поняв это, мы изменили принцип создания пар, стали больше прислушиваться к мнению учителей.
Когда для людей создаются комфортные условия, сотрудничество в парах становится продуктивнее. Если один учитель в паре держит в поле внимания класс, выстраивает с каждым учеником индивидуальную работу, то и второй, наблюдая за ним, постепенно учится это делать.
В целом процесс развития социального капитала для нас был медленным движением от авторитарного управления к (не скажу, что демократическому, но смешанному) более демократичному стилю и самоорганизации. Прошло немало времени, прежде чем учителя раскрепостились, преодолели стеснение и страх, стали задавать вопросы администрации, высказывать свои мнения, предложения, объединять усилия не по указке начальства, а по собственной инициативе.
Капитал социальный…
Позитивные подвижки у нас наметились года через три, а значимые изменения произошли только через 5–7 лет. Подробно этот путь представлен в другой публикации, а здесь лишь обозначу, что именно изменилось.
За пять лет наши проблемные группы переформатировались в фокусные группы по интересам. В чем разница? Раньше тему для обсуждения и состав его участников определяла я или мой заместитель, а теперь сами учителя стали предлагать темы для обсуждения и вовлекать в работу коллег, чье участие может оказаться полезным.
Со временем все привыкли к тому, что в школе время от времени собираются небольшие группы по интересам (5–7 человек). Несколько стихийно сложившихся групп могут в течение года работать над разными, а в некоторых случаях — над схожими проблемами. Теперь у педагогов есть возможность самостоятельно выбирать коллег, у которых они могут чему-то научиться, создавать профессиональные группы по интересующим проблемам, свободно переходить из одной группы в другую. Таким образом, усиливаются тенденции профессионального взаимообучения, а это уже другая форма повышения квалификации, которая осуществляется непосредственно в коллективе.
В 2020 году на педсовете во время обсуждения причин пассивного отношения учителей к участию в конкурсах коллеги выдвинули запрос к администрации: мы готовы заявиться, но если у нас будет команда поддержки, которая поможет подготовиться к конкурсу. Несколько человек тут же откликнулись: «Я готов войти в эту группу поддержки… И я…». На сегодняшний день у нас сложилась стабильно работающая команда из 4 человек, которые помогают коллегам готовиться к конкурсам. В зависимости от специфики конкурса к ним присоединяются еще другие люди, как правило, 2–3 человека.
Долгое время в школе тяжело шли интегрированные уроки — до тех пор, пока учителя сами не начали корректировать задумки руководства: «Гульнара Марсовна, можно я не буду проводить этот урок с тем, кого вы предлагаете, а проведу ее с Марией Петровной? Мне с ней комфортнее, мы с ней на одной волне», «Зачем нам заявляться на базовый уровень, у нас уже почти все готово, чтобы поработать с заданиями основного уровня?» Теперь у нас каждую четверть проходит по 8-9 интегрированных уроков, и дети хорошо на них реагируют.
Нормой становится проведение педагогических советов, в ходе которых учителя охотно делятся опытом по новым формам организации современного урока и демонстрируют результаты применения этих методов, что ранее делали без особого вдохновения.
Педагоги стали более самостоятельны в принятии решений. Они больше не стесняются сказать коллегам и даже директору о своих проблемах. Человек может прийти ко мне в кабинет и сказать: «Мы с вами обсудили, но все-таки я не понял, у нас результат какой должен быть?» Садимся и вместе приходим к пониманию того, что должно получиться в результате.
…и человеческий
Учителей больше не раздражает, когда мы им предлагаем в чем-то поучаствовать. Наоборот, они сами проявляют инициативу. Например, учитель 3 года руководила отрядом юных инспекторов дорожного движения. Год назад заявилась на конкурс лучших педагогов в этой номинации и стала лауреатом. В этом году команда ЮИД стала победителем городского этапа, вошла в четверку финалистов на региональном этапе. Недавно сказала мне: «Я два года вторая, когда-то должна же я стать победителем».
В конкурсе «Педагогический дебют» мы сначала были двадцатыми, через год вошли в десятку, а в прошлом году наша учительница стала лауреатом этого конкурса. И ее молодой коллега сказал ей: «Маша, ты была лауреатом в этом году, а я стану победителем в следующем». Понимаете, мне не надо никого заставлять. Проснулись даже те, чьи ученики никогда раньше не побеждали на конкурсах. Тенденция в настоящее время выглядит следующим образом:
Теперь у нас есть лауреат конкурса «Учитель года», победитель краевого этапа конкурса «Педагог-психолог — 2023». За этими победами не просто рост амбиций, а рост педагогического мастерства. У детей выросла успеваемость, в группе риска не осталось почти никого.
Как сделать школу лучше
Почему нам удалось добиться прогресса? Потому что появился ясный ориентир: мы поставили задачу сконцентрироваться не столько на управлении людьми, сколько на управлении профессиональными связями. У нас было понимание того, в чем заключается наш ресурс, был инструмент для запуска процесса развития (кураторская методика) и для отслеживания изменений — в верном ли направлении мы идем? Исследование социального капитала мы проводили каждые 2–3 года. Всякий раз диагностика позволяла увидеть наши упущения, слабые места и ввести коррективы в инновационную деятельность.
При этом мы все время стремились повысить продуктивность взаимодействия за счет оттачивания методов совместной деятельности, апробации и создания новых форматов и инструментов. Чего мы только не апробировали: круглые столы по обмену опытом, методику Lesson Study, развивающие беседы… Кураторскую методику у нас прошли большинство учителей, мы даже научились применять ее для повышения квалификации классных руководителей. Теперь по кураторской методике в классическом ее варианте у нас работают только учителя-новички, а стажисты используют принципы и элементы кураторской методики для решения более сложных задач. Например, в процессе освоения новых образовательных технологий.
Важный момент: ни к одной методике не надо относиться как к волшебной таблетке, которая решает все проблемы. Кураторская методика — отличный инструмент запуска развития социального капитала, а дальше это развитие надо поддерживать, вводя разнообразные форматы взаимодействия: тематические семинары, проблемные группы, командную подготовку к конкурсам и другие. Без постоянной поддержки командного духа, регулярных встреч, совместных обсуждений проблем и точек развития, без дополнительных форматов совместной деятельности, процесс начнет угасать, потому что у каждого педагога есть и другие профессиональные задачи. Запуск — важный шаг, но только первый, за ним стоит еще ряд шагов, прежде чем вы дойдете до качественных изменений в оргкультуре и образовательным процессе. Формирование профессиональных связей, развитие социального капитала школы — сложный и длительный процесс, на быстрое получение результатов вряд ли можно рассчитывать, это, скорее, долгосрочная управленческая стратегия развития коллектива, но она, по нашему мнению, стоит потраченных усилий.
Возможно, не все педагоги примут и оценят такую стратегию. Доверие — это всегда риск. Усиливая элементы командной культуры, мы тем самым ослабляем личный контроль процессов в организации, делегируя ответственность профессиональным группам, командам, что является нормальным в данном случае. Но не все готовы принимать ответственность за принятие решений, для некоторых это непосильный груз и болезненная перестройка внутренних установок. Ряд коллег просто уйдут в другую школу с традиционными методами управления, что и произошло с нашей управленческой командой.
Педагогический коллектив должен созреть до определённого уровня, и этому должна предшествовать серьёзная подготовка, которая может быть направлена на изменение представлений педагогов о социальном и профессиональном взаимодействии в коллективе.
Если бы я могла вернуться в 2015 год с теми знаниями, которые у меня есть сейчас, некоторые вещи я бы сделала по-другому. Прежде всего я раздала бы всем коллегам книгу Константина Ушакова «Как сделать школу лучше, или Социальный капитал как приоритет», чтобы все понимали, что и для чего мы делаем. Мы бы все это спокойно обсудили, изучили, что такое социальный капитал, кураторская методика, и только после этого начали бы ее внедрять. Полагаю, что совместное осмысление сути проекта позволило бы облегчить его реализацию.
Не надо бояться того, что эта книга для управленцев, ведь каждый учитель — управленец, только другого уровня. Наоборот, освоив данный подход, он автоматически будет транслировать его на класс, в котором работает, а там тоже социальные связи, только детские, и управлять ими — непростая наука. И тогда полученные знания станут дополнительным инструментом работы с детским коллективом.
На сегодняшний день в нашей школе все вакансии заняты, но вместе с тем в школу пришло много молодых педагогов и возникла проблема с объективностью оценивания. Над ее решением в последнее время активно работает одна из наших фокусных групп, но это уже другая история.
Главное, на чем я хочу сделать акцент в этой статье: руководителю, заинтересованному в эффективности деятельности образовательной организации, важно понимать, что развивая социальный капитал, мы совершенствуем капитал человеческий (профессиональные знания, умения, навыки). Этот тезис подтверждается практическим опытом и научными исследованиями.
По данным компании McKinsey, все успешные школьные системы сочетают привлечение и развитие высококвалифицированных учительских кадров с поддержкой сотрудничества в профессиональной среде, поощряют лидеров работать во взаимодействии с коллегами, с рядовыми учителями.
Да, сам по себе социальный капитал не может являться гарантией качества педагогической деятельности, но является необходимым условием его достижения. По М. Фуллану, индивидуальное развитие (развитие человеческого капитала) должно происходить в культуре развивающегося социального капитала. Такой подход способствует достижению оптимальных результатов.