Что нужно знать директору школы о найме сотрудников

Категории: Педсовет

Тэги:

Продуктивная команда — залог успеха любого образовательного учреждения. Вопрос в том, как её собрать? Галина Ларионова, HR-эксперт в образовании, эксперт программы «Директорская» рассказывает, какие шаги предпринять руководителю, чтобы найти нужных людей и не ошибиться с выбором.

Шаг 1. Определить миссию и цель

Если директор хочет не просто закрыть вакансии, а создать эффективную команду, первое, что необходимо сделать, — определиться с целями. Для чего работает образовательное учреждение, ради какого результата? Мы предполагаем, что миссия образовательной организации (ОО) уже определена и цели являются следствием осознанной миссии. Только после этого можно давать объявление.

Самые распространенные вопросы, которые кандидатам задают директора государственных школ на собеседовании: «Сколько часов вы хотите взять?», «Какие параллели будете вести?» Если важно только это, на выходе мы получим именно такого человека, который просто будет закрывать часы и брать определенную нагрузку. Сформировать коллектив, опираясь только на эти критерии, крайне затруднительно.

Какие могут быть цели

  1. Получение дохода
    И государственные, и частные образовательные организации получают доход — просто из разных источников. И поступающие средства определяют расходную часть бюджета. У директора каждой ОО «болит» голова: как обеспечить набор в начальные классы или на новую ступень, которой еще не было? Если не будет финансового притока, то не будет и ресурсов на зарплаты и развитие школы.
  2. Академические результаты 
    Для государственных учреждений это попадание в рейтинг лучших, подушевое финансирование и освобождение от внеплановых проверок. Возможно, школа ставит цель готовить выпускников, которые смогут поступить в любой вуз мира. И такие примеры есть среди частных российских учебных заведений. В основе такой цели лежит ориентация на предметные знания педагогов.
  3. Развитие социальных навыков у детей
    Без социальных навыков (soft skills) и способности переучиваться нельзя быть уверенным в том, что ребенок успешно пройдет все этапы взросления. Особенно с учетом перспектив. Согласно отчету «О будущем работы 2020» (The Future of Jobs Report 2020), доля профессий, которых сейчас не существует, вырастет до 13,5 процента от общего числа профессий. Сотрудничество, работа в команде, коммуникация, критическое мышление, эмпатия — сложно развить эти навыки у детей, если они не развиты у педагогов.
  4. Дать детям возможность лучше себя осознать 
    Эта цель актуальна для тех учреждений, которые выбрали путь поддержки развития субъектности у детей еще в школе. В этих организациях развиты тьюторское сопровождение и психологическая поддержка. В советском образовании многие талантливые учителя совмещали в себе предметные навыки и готовность развивать детей. Сейчас в этом направлении особенно продвинулись частные школы, введя соответствующие подразделения в штат. У государственных учебных заведений также есть возможность не остаться в стороне от развития осознанности учеников.

Все эти цели не существуют по отдельности, а как правило сочетаются. Частные школы в их выборе свободнее, государственные — более ограничены.

Шаг 2. Сформулировать ценности

Следующий этап: определиться с ценностями, которые исповедует школа. И это не какая-то абстрактная единица, а внутренние нормы, по которым организация станет жить каждый день, а ее сотрудники будут этих ценности проживать в своей деятельности.

Ценности — связующий клей всей организации. Они влияют на работу коллектива, на учеников, родителей и кандидатов, которых вы хотите видеть в своей школе. Это актуально в равной степени и для частных, и для государственных организаций.

Здесь важно определить, какое значение вы придаете ответственности, работе в команде, взаимному уважению педагогов/родителей/учеников в школе? Что вы вкладываете в понятия «возможность выбора» и «творчество»?

Блок ценностей руководителями часто бывает не осознан, не осмыслен и не проработан с коллегами. Если они не сформулированы и интерпретируются сотрудниками по-разному, то и директор будет не готов исследовать актуальность этих ценностей для кандидатов. Так возникают проблемы с тем, какие вопросы задавать на собеседовании, как оценивать ответы.

Образ выпускника

Определить образ выпускника необходимо максимально точно. Образ «отличницы, комсомолки, спортсменки» не позволяет увидеть конкретного человека в его целостности и жизненной истории. Какие академические результаты ждем? Какие социальные навыки развиваем?

Не исключено, что для того, чтобы определить эти параметры, понадобятся стратегические сессии и групповые встречи с участием родителей учеников.

Так как с будущими выпускниками работают учителя и другие представители педсостава, а школа в своей деятельности отвечает на запрос общества, то здесь важно понять: сотрудничество каких специалистов поможет школе и родителям совместно поддержать ученика в его становлении? Какого уровня кандидатов мы ждем в свою школу? Какое влияние педагоги готовы оказать на становление ученика?

Образ педагога

Образ выпускника неотделим от образа педагога. Поэтому он тоже требует детальной проработки.

Будут ли учителя-предметники совмещать работу с классным руководством? Как они станут взаимодействовать друг с другом и с родителями? Готовы ли они делиться обратной связью, приходить на уроки друг к другу, проводить групповые встречи «не для галочки»? В чем их зона ответственности? За что они будут отвечать? Только за академические результаты или за что-то еще?

Школа хочет самостоятельных людей или послушных? Послушными проще управлять, но зрелые привносят больше, у них свой опыт и взгляд.

Многие думают, что главное в педагоге — его профессиональные качества, а какой он человек — это мы потерпим. Такой подход возвращает нас к схеме: «приходите к нам закрывать часы и работать во всей параллели».

Образ родителей

Если есть возможность выбирать, с какими семьями работать, стоит определиться с этим заранее. Например, если школа либеральная и поощряет самостоятельность учащихся, будет несправедливо, если она примет детей из семей, исповедующих авторитарный подход к воспитанию.
Важно знать, какая у ребенка степень свободы в принятии ежедневных и долгосрочных решений. Есть ли у него возможность формулировать свое мнение? Как семья рассматривает ошибки?

Только когда школа определила свою миссию, цели и ценности, сформулировала образ выпускника, семьи, самого педагога, можно выходить с вакансией на рынок труда.

Как создать настоящую команду и эффективно управлять ей? Как не выгореть, будучи руководителем? Как привлечь дополнительное финансирование в СПО, школу, центр допобразования или новый проект? Эти и другие темы — в программе переподготовки для руководителей образовательных организаций «Директорская».


Записаться в программу

Шаг 3. Описать вакансию

В описании вакансии не стоит копировать должностные инструкции. Свои ожидания лучше формулировать простым языком: смотреть на педагога не как на инструмент, а как на партнера, взрослого человека, который тоже выбирает между многими вариантами трудоустройства.

Чем точнее описание вакансии, тем больше вероятность, что в команду придут «свои люди», которые останутся надолго. Они не разочаруют, будут менее токсичны и конфликтны.

Подумайте, кто стоит за образом педагога, который вы описали с коллегами ранее.

  • Какая профессиональная среда для него привлекательна?
  • Какого взаимодействия с коллегами он может ожидать?
  • Насколько для него важно дополнительное время работы после завершения уроков, которое вы от него ждете в своей ОО?
  • Какого участия в дополнительной внеурочной деятельности вы ждете от вашего кандидата и в какой форме?
  • Насколько важна его способность работать в гибриде, есть ли возможности в школе для обучения и поддержки?
  • Что отличает вашу школу/ОО от других?
  • В чем вы видите основную ценность вашей организации для подходящих кандидатов?

Если вы проделали предварительную глубокую работу и ответили себе на предыдущие вопросы, то в описании вакансии нужно просто переложить на бумагу обращение к тому, кого вы хотите видеть своим коллегой.

Шаг 4. Провести собеседование

В крупных образовательных учреждениях поиском персонала занимается отдел по работе с персоналом, но это редкость. Чаще HR-специалистов в школах нет. Из-за дефицита ресурсов руководители предпочитают не выходить на открытый рынок труда, а искать персонал «по знакомству» или рекомендациям, перепоручают это секретарю. Но у помощников часто нет компетенций, чтобы выстраивать многоэтапный процесс по отбору кандидатов и своей работой приносить добавленную ценность.

Между тем в отборе соискателей важно все: кто и как связывается с кандидатом, откликнувшимся на вакансию, какие слова ему говорит, как договаривается о встрече. Действия сотрудников организации во время отбора формируют впечатление о школе у кандидатов и влияют на их готовность/неготовность продолжать переговоры.

Собеседование предваряют несколько подготовительных этапов. Они дают возможность и школе, и соискателю вакансии посмотреть друг на друга с разных сторон и оценить свою готовность к сотрудничеству.

  1. Телефонное собеседование;
  2. Встреча с завучем/ руководителем кафедры;
  3. Выполнение задания по профилю (урок или его часть/тьюторская беседа/разбор кейса);
  4.  Финальный этап — беседа с директором. В финал попадают только отобранные на предыдущих этапах кандидаты.

Важно, чтобы директор умел проводить собеседование с кандидатом. В школе он — первое лицо. Руководитель имеет большой вес, и это он собирает команду для достижения целей организации и реализации ее миссии. Он знает, чем его школа отличается от остальных, что она может предложить кандидату. У директора есть видение развития учреждения на несколько лет вперед. Он понимает, насколько они готовы вкладывать усилия в развитие кандидатов, будут ли брать тех, кто не отвечает всем требованиям, но у кого просматривается потенциал для роста.

Если у организации нет специалиста по работе с персоналом, то именно на плечи директора ложится задача оценить глубину и наполненность личности кандидата, его способность встроиться в коллектив школы и сработаться с ним. Директор оценивает «мягкие навыки» кандидата и его готовность решать в перспективе более сложные задачи.

Все вопросы по предметным знаниям к этому времени должны быть заданы, как и определено соответствие кандидата формальным требованиям к опыту и квалификации. Директору важно оценить соответствие ценностям, готовность кандидата к развитию, его способность оценить результат своих действий не только в форме итоговых оценок, но и во взаимодействии с коллегами.

Попросите кандидата выделить качества, которые он ценит в людях. Задайте ему вопрос, что он считает неприемлемым в работе с учениками и коллегами.

Вопросы стройте вокруг ценностей, важных для вашей организации и ее долгосрочных целей.

Интересуйтесь тем, что не имеет прямого отношения к профессии. Спросите, какие книги читает педагог? Какое у него хобби? Пусть расскажет про свои ошибки и то, как он выходит из сложных ситуаций. За что он готов брать ответственность, а за что — нет?

Если директор будет фокусироваться исключительно на количестве часов, которые кандидат будет закрывать, то такого однобоко оцененного сотрудника он и увидит в своей школе.

Директору важно в этой ситуации быть психологом, уметь анализировать мимику и жесты, интерпретировать интонацию, слышать, что сказано, и что — нет.

Те руководители, кто сознательно выстраивает процесс отбора и готов совершенствоваться в нем, могут тренировать свои навыки, улучшать их. И программа «Директорская» призвана помочь им в том числе и в этом.

Читайте также:

Чем заняты директора школ в свободное время

«Коллектив — как банка соленых огурцов»: управленческие секреты директора частной школы

«Я не знала, каким должен быть руководитель»: история молодого управленца

Источник